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Der wirtschaftliche Nutzen eines echten Connected Enterprise

Hersteller werden jedes Jahr mit unzähligen Entscheidungen konfrontiert, bei denen der Weg von der Aktion zur Produktivitätssteigerung oft schwer zu erkennen ist. Wenn Sie ein Connected Enterprise aufbauen, ist es anders. Ein Connected Enterprise bringt Klarheit in komplexe alternative Möglichkeiten: Soll der Produktions-Workflow reorganisiert werden? Soll das wegweisende neue Produkt weiterentwickelt werden? Soll in einen aufstrebenden Markt investiert werden? Soll ein neuer Lieferant getestet werden?

Die Kapitalrendite, die sich aus dem Aufbau eines Connected Enterprise unter Umsetzung des Reifegradmodells für The Connected Enterprise von Rockwell Automation ergibt, ist langfristig angemessen. Während Ihre Organisation die fünf Phasen des Reifegradprozesses durchläuft, steigt der wirtschaftliche Nutzen kontinuierlich:

  1. Beurteilung – In dieser Phase des Reifegradmodells für The Connected Enterprise wird ermittelt, inwieweit ein Unternehmen bereit ist, seine Prozesse und Architekturen im Hinblick auf die Nutzung von präzisen Echtzeitinformationen zu ändern. Es wird eine Strategie zur Vernetzung von Technologien, Prozessen und Mitarbeitern erarbeitet. Hierbei werden schnell Infrastrukturprobleme mit finanziellen Auswirkungen aufgedeckt, z. B. Sicherheitslücken mit hohem Risikopotenzial oder die mangelnde Überwachung von wichtigen Leistungsindikatoren (Energieverschwendung, Qualitätsprobleme, Maschinenausfallzeiten). Bei einer Ausfallzeit von nur einer Minute fährt ein Automobilunternehmen leicht Verluste im mittleren fünfstelligen Bereich ein. Wie hoch sind die jährlichen Kosten für Ausfallzeiten in Ihrem Unternehmen?
  2. Sichere und modernere Netzwerke und Steuerungen – Nun entwickeln und optimieren Sie Ihr Backbone aus Betriebstechnik (OT) und Informationstechnologie (IT). Ist die Aufrüstung von Steuerungen, Sensoren und Infrastrukturen mit hohen Kosten verbunden? Ja, aber… diese werden durch die Kosteneinsparungen durch optimierte Geschäftsprozesse und Workflows kompensiert. Zum Beispiel liegen die Kosten für Ausschuss und Nacharbeiten herstellerweit bei durchschnittlich 5,4 % des Umsatzes der Anlage, im oberen Quartil allerdings nur bei 1 %.[i] Machen Sie die Rechnung für Ihr Unternehmen auf.
  3. Definition und Organisation von Daten als Betriebskapital – In Phase 3 erkennt Ihre Organisation, wie sich die neuen Daten durch „Kontextualisierung“ in einer Matrix aus neuen Workflows, Zeitplanungen und Verantwortlichkeiten nutzen lassen. Die Auswirkungen können enorm sein. Aufgrund des verbesserten Zugangs zu den richtigen Informationen können Führungskräfte grundlegende und längst überfällige Änderungen an den Workflows vornehmen – wechselnde Produktreihen, Produktionszeitpläne, Personalplanung –, um sich dann auf dem wirtschaftlichen Nutzen in Form von geringeren Energiekosten, einer längeren Nutzlebensdauer der Ausrüstung, verringerten Wartungskosten und mehr Produktivität auszuruhen. So zeigten 200 Auswertungen von Energieeinsparungen, die im Jahr 2006 erstmals vom US-Energieministerium durchgeführt wurden, ein jährliches Einsparpotenzial von 52 Billionen Btu bei Erdgas – das entspricht Kosteneinsparungen von rund 485 Millionen USD.[ii]
  4. Analyse – Auf Betriebsebene haben Analysen die folgenden Funktionen: genaue Feststellung, an welcher Stelle Echtzeitinformationen am dringendsten benötigt werden (z. B. zur Lösung bestehender Probleme); Festlegung von autorisierten Empfängern, die auf der Basis der Informationen Probleme angehen dürfen, sobald sie entstehen; Einrichtung von Standardverfahren und -protokollen, die diesen Personen helfen, bedarfsgerecht die richtigen Entscheidungen zu treffen. Den Führungskräften helfen Analysen, betriebliche Abläufe auszuwerten und zu optimieren sowie durch Ausgabenvermeidung langfristig Einsparungen zu erzielen. Bei Rockwell Automation konnten allein durch eine höhere Kapazitätsauslastung und eine bessere Planung im Anlagennetzwerk die jährlichen Ausgaben beispielsweise um rund 30 % gesenkt werden.
  5. Zusammenarbeit – Dank seiner vernetzten internen Ausrüstung ist das -Reifegradmodell für The Connected Enterprise von Rockwell Automation mit der Außenwelt verbunden. Es sieht Aktivitäten innerhalb der Organisation und der Lieferkette vorher – darunter Markttrends, politische Ereignisse und sogar Wetterlagen. So können Verluste aus negativen Ereignissen minimiert, neue Geschäftschancen genutzt und Aktivitäten vom entferntesten Lieferanten bis hin zum Endkunden koordiniert werden. Kurze Produkteinführungszeiten hängen beispielsweise häufig davon ab, wie schnell ein Lieferant neue Komponenten, Rohstoffe, Bestandteile oder Werkzeuge bereitstellen kann. Wenn alle Akteure innerhalb der Lieferkette dies als Chance erkennen, lässt sich eine vorgesehene Produkteinführung bis zu mehrere Monate vorziehen. Einer Schätzung von Oak Stone Partners zufolge kann eine Verzögerung das Unternehmen 35 % des Nettobarwerts eines Produkts kosten.[iii]

Der Aufbau eines Connected Enterprise zieht eine Reihe von Verbesserungen und Kosteneinsparungen nach sich, die sich im Laufe der Zeit verstärken, z. B. in den Bereichen Produktion, Netzwerksicherheit, Ressourcenmanagement und Zusammenarbeit in der Lieferkette. Und da sich der Aufwand rechnet, dürfte die Entscheidung für The Connected Enterprise die einfachste Ihrer Karriere sein. Sind Sie bereit?


Beth Parkinson
Beth Parkinson
Market Development Director, Connected Enterprise, Rockwell Automation
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